Crise de leadership, démissions, mauvais recrutement, enjeux communicationnels… Voici quelques conséquences observées par Laetitia Bedout, coach et experte en opérations, lorsque des startups (d’impact ou non!) n’ont pas planifié correctement leur croissance.

« Penser que ce que on a réussi à accomplir à 10, pourra l’être tout autant à 100, est une erreur. Pourtant c’est ce que pense un bon nombre d’entrepreneur.e.s de startups en croissance rapide»  affirme d’emblée Laetitia.

Grisé.e.s par le succès de leurs premières années et l’accélération du nombre de nouvelles opportunités, nombreux sont les entrepreneur.e.s qui se jettent, avec beaucoup d’ambition mais aussi beaucoup de naïveté, dans une mise à l’échelle de leurs activités non planifiée minutieusement.

Il est assez naturel, néanmoins problématique, de penser que, puisqu’on a rencontré autant de succès jusqu’à présent, on a pas besoin de réévaluer drastiquement ses façons de faire à l’interne. Penser que l’ensemble des employés vont suivre ‘’sans broncher’’ la folle lancée de leur entreprise est une erreur humaine, et courante.

Malheureusement, très vite, les conséquences surviennent et se manifestent sur plusieurs terrains: une communication interne dysfonctionnelle, de mauvais transferts d’information, une culture d’entreprise confuse et érodée, des employé.e.s démotivé.e.s, des talents qui s’en vont…

Bref, avant de vous en dire plus sur comment bien planifier sa croissance, on vous fait quand même un petit tour de ces conséquences diverses et variées aux impacts non négligeables.

Les dangers de la communication non formalisée..

Lorsque les effectifs d’une startup se voient doubler ou tripler, parfois en quelques mois à peine, les discussions à la fois stratégiques et informelles à la pause café n’ont plus leur place. Cela faisait sans doute partie de l’efficacité et de la culture de l’équipe de départ, mais à 20, 30 voire plus d’employé.e.s, cette culture communicationnelle va tôt ou tard entraver le transfert efficace d’informations au sein des équipes. En phase de mise à l’échelle, l’information doit être plus formalisée, et structurée, afin qu’elle soit rendue accessible par toutes les personnes impliquées et qu’elle permette une meilleure prise d’action par chacune d’entre elles.

Cela est d’autant plus important dans un contexte où les fondateurs.rices de départ voient leurs responsabilités se segmenter, se diluer à mesure que l’équipe grandit. Arrive alors souvent une confrontation naturelle de chacun pour (re)trouver sa place au sein de cette entreprise qui grandit et qui change de nature. Tout cela oblige à une excellente communication interne. 

Qui dit croissance dit culture organisationnelle à réinventer.

En fait, c’est souvent l’ensemble de la culture organisationnelle qui doit être repensée. En phase de mise à l’échelle, le risque qui se présente est un désengagement des employés. Parfois, ils ne sont simplement pas en phase avec les changements en cours, mais le plus souvent, ils ne savent pas réellement ce qui se passe! Ne comprenant pas les décisions prises et évoluant dans un contexte nébuleux sur les enjeux de l’entreprise, à long terme, même les employé.e.s les plus engagé.e.s au départ, finissent par quitter le navire.

Qui dit croissance dit recrutement de qualité.

« Les entrepreneur.e.s ont parfois tendance à recruter des  personnes moins qualifiées et moins expertes que l’entreprise en a besoin, pour sauver des coûts, et par prudence. Malheureusement, dans bien des cas, un manque de compétences ne permet pas de faire levier pour aller chercher la croissance espérée»  explique Laetitia.

Chaque recrutement doit être stratégique car ce sont les humain.e.s avant tout qui vont assurer la croissance. Parfois, il est préférable de revoir son plan de croissance pour arriver à recruter les meilleures personnes, à la meilleure place, et au meilleur moment. Un mauvais recrutement coûte souvent très cher à l’entreprise, et à ce stade, chaque erreur est critique.

Bref, avant de passer en mode mise à l’échelle, «un temps d’arrêt et de planification s’impose » conclut Laetitia Bedout.

Quelques conseils pour bien planifier sa croissance

1. Définir sa culture organisationnelle.

La première étape, en tant qu’entreprise sur le point de passer à l’échelle, c’est de définir la culture organisationnelle qu’on veut bâtir: quelles valeurs veut-on incarner et comment, quelle type d’interactions veut-on promouvoir, comment veut-on s’encourager, se récompenser, etc. Autrement dit, il s’agit de considérer avant tout la mise à l’échelle comme un défi humain.

2. Identifier ses objectifs et asseoir sa planification stratégique.

Pas de secret ici. Le succès du passage à l’échelle n’aura pas lieu si une bonne planification stratégique n’a pas lieu en amont. L’entreprise doit se doter d’objectifs et d’une stratégie clairs à court, moyen et long terme. C’est sur la base de ces objectifs qu’on met en place les actions à réaliser, et qu’on peut en déduire le plan opérationnel nécessaire pour les réaliser. En bref, ce plan stratégique doit identifier très clairement:

– les objectifs à atteindre avec des échéances claires et des résultats attendus bien définis.

– le portrait de l’entreprise en termes de ressources humaines, de compétences présentes à l’interne (soft et hard skills), de ressources financières et matérielles…

– le portrait honnête de ce dont l’entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs, l’idée n’étant surtout pas de faire avec ce qu’on a mais plutôt de s’organiser quoi qu’il arrive pour trouver ce dont on a besoin.

– les actions ou initiatives à mettre en place pour atteindre ces objectifs.

3. Choisir sa structure organisationnelle en fonction de ses objectifs et de sa culture.

Il existe presque autant de façons de structurer son entreprise que d’entreprises. Le plus important est de mettre en place une structure qui correspond à sa culture et qui permettra de livrer les objectifs d’affaires. 

Les entreprises qui travaillent par projets, avec différents départements qui interviennent sur chaque projet, auront tendance à privilégier des structures transversales.

Par contre, pour les entreprises dont l’objectif est de conquérir plusieurs lointains marchés, en développant par exemple des unités d’affaires à différents coins du monde, une structure plus hiérarchique ou par unité d’affaires  sera le plus souvent préférable.

Dans tous les cas, il faut savoir que la tendance est aux structures collaboratives, voire horizontales, surtout dans les PME. La philosophie qui vient avec ce type de structure est que chaque employé.e amène une valeur ajoutée unique. 

4. Embarquer ses équipes dans le passage à l’échelle. 

Rappelons-le, ce sont avant tout les humain.e.s qui vont accomplir cette grande mise à l’échelle. Le facteur humain va donc invariablement impacter les chances de succès de cette étape. Malheureusement, nombreux sont les dirigeant.e.s et fondateur.trice.s qui sous-estiment les enjeux humains. 

Comme évoqué plus haut, il est capital de partager à ses équipes des informations transparentes et complètes sur les défis, les objectifs et la planification de la mise à l’échelle.

« L’idée est de communiquer clairement aux équipes ce dont on va avoir besoin et pourquoi, afin notamment de laisser la chance à chacun d’exprimer comment il se voit contribuer à cette étape-clé»  explique Laetitia. 

Cultive le partage est un projet subventionné à l’intérieur d’une organisation à but non lucratif (Développement Mauricie) dont la finalité est de développer une structure régionale et un mode de pérennisation des activités de glanage (récupération des surplus issus de l’agriculture), notamment par le biais de l’économie sociale

La problématique visée? En raison de l’augmentation de la précarité économique et de l’augmentation du coût des aliments, les personnes en situation de vulnérabilité en Mauricie, tant en milieu rural qu’en milieu urbain, ont un accès de plus en plus difficile à des aliments frais et sains, d’où l’absolue nécessité d’optimiser les opportunités de récolte supplémentaire qu’offrent le glanage.

Lorsqu’est venu le temps de penser à une stratégie de mise à l’échelle de ses activités, Cultive Le Partage a d’abord envisagé de commercialiser les surplus de glanage, afin de générer des revenus et devenir financièrement autonome. Cependant, après mûre réflexion, cette stratégie s’est révélée insuffisante financièrement parlant, et fût finalement écartée. 

L’équipe de Cultive le Partage

Joelle Carle, co-fondatrice de La Brouette

En parallèle, l’organisation s’est rapprochée d’une autre entreprise d’économie sociale aux activités complémentaires: La Brouette. Cette entreprise œuvre au développement et à la promotion de l’agriculture urbaine et d’un mode de vie écoresponsable auprès des citoyens, organismes, entreprises, institutions et municipalités de la Mauricie. Après s’être rapprochées et avoir longuement réfléchi ensemble, les deux équipes ont conclu que leur fusion serait la solution pour mettre à l’échelle leurs activités. Pourquoi? Car cette fusion permettra à La Brouette d’optimiser son fonctionnement à l’interne en mutualisant ses ressources avec Cultive Le Partage, tout en diminuant leurs coûts respectifs, au lieu de faire des activités similaires chacune de leur côté. Quant à Cultive Le Partage, l’organisation profitera, entre autres, de la stabilité et de l’équipe solide déjà en place de La Brouette mais aussi d’une expansion à d’autres bassins de clients dont les produits et services sont complémentaires en termes d’éducation alimentaire et de lutte au gaspillage. En d’autres termes, les deux organisations ont choisi de fusionner pour unir leurs forces vers un but commun. 

C’est dans ce contexte de fusion que Laetitia Bedout accompagne actuellement l’équipe de Cultive Le Partage: elle les aide à identifier tous les enjeux opérationnels, de vision stratégique ou encore de ressources humaines que vont générer cette fusion afin de mieux la planifier. Ce travail d’analyse effectué par Laetitia Bedout et les entrepreneures leur permettent de prendre les bonnes décisions quant aux termes de la fusion, le but étant que la mise à l’échelle soit un succès pour les deux organisations et ne vienne pas dénaturer l’impact visé par chacune. 

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